Los directivos de EMSA se han planteado encarar cambios en los aspectos comerciales y culturales de la empresa.

¿Cuáles son las estrategias y/o plan de acción para generar cambios en la cultura de la empresa?

Los pilares en los cuales se apoya la dirección de EMSA son el cambio cultural, la transformación digital y la generación de unidades estratégicas de negocios.

A partir del año 2023 se inició un proceso de cambio cultural en la empresa aparejado con reformulaciones en todas las áreas de la empresa. Se adecuaron la Misión, Visión y Valores como primer paso.

Lic. Edmundo Roger Banegas

¿Cómo definiría la cultura de una organización?

Es la suma de los sistemas formales e informales y de las conductas y los valores, de todo aquello que crea una experiencia para los colaboradores, los clientes y los terceros involucrados.

En esencia, la cultura organizacional es cómo se hacen las cosas en el lugar de trabajo. El “cómo” incluye tanto al sistema formal como al comportamiento informal. La cultura organizacional es importante porque afecta directamente la performance de la empresa en métricas clave que incluyen las finanzas, la retención de talentos o los cambios que se necesiten para poseer talento, la profesionalización de la empresa, la innovación y el servicio al cliente.

Cuando los colaboradores experimentan conductas y sistemas de liderazgo inclusivos, ellos están mejor preparados para hablar, compartir ideas y adaptarse al cambio. Nuestra visión es aspiracional y para lograr esto acompañamos este proceso desde el plano más alto de la estructura de la empresa.

¿Cuál es la experiencia que queremos que tengan nuestros empleados? ¿Qué queremos que digan los clientes acerca de nuestra empresa? ¿Cuáles comportamientos están dentro y cuáles fuera de nuestros límites? Estas son las preguntas que nos hacemos para ir orientando la cultura hacia estándares más elevados.

El proceso de cambio cultural tiene objetivos de corto, mediano y largo plazo, pues no se logra en un tiempo acotado, se trata de modificar conductas y estereotipos que están en el colectivo de la mente de las personas y este cambio de conducta conlleva, más allá de la operacional, un cambio de paradigma en la organización.

La empresa trae consigo una historia y todo cambio demanda tiempo y adecuación de las personas, para que todos sean partícipes de esta nueva cultura.

El aspecto comercial lleva aparejado el cambio de cultura, es decir, es una consecuencia de este último. A la par que desarrollamos este cambio, comenzamos a estudiar el mercado, necesidades, falencias, puntos fuertes, débiles, potencialidad, oportunidades y la estructura interna adecuada que soporte y le dé volumen a todos los cambios que se vienen.

La creación de unidades de negocios específicas y el no solo vender insumos y equipamientos, es la forma de agregar valor a la propuesta comercial de la compañía. La creación de servicios y asesoramiento científico a todos los bioquímicos, está dentro de los planes para 2024.

Cada una de ellos tiene un plan con objetivos de corto, mediano y largo plazo y tiempos delineados dentro de una estrategia general.

¿Qué alcances se plantea como objetivos comerciales esta empresa al servicio de los laboratorios clínicos?

En conjunto con los cambios, antes mencionados, se prevé dotar a la empresa de unidades de negocios y de servicios para los Bioquimicos. Nuestro fin último es poder llegar a todos los laboratorios con productos y servicios al menor costo del mercado con financiación adecuada y con la posibilidad de contar con stock permanente para el abastecimiento.

El objetivo comercial es ambicioso y pensado no desde la rentabilidad de la empresa, sino del servicio al bioquímico.

¿Tienen pensado expandirse a clientes de países limítrofes y de Latinoamérica?

Los planes de expansión siempre están presentes dentro de la estrategia de la empresa. Ahora estamos llevando adelante el cambio cultural, la trasformación digital y el armado de las unidades de negocios, para sentar las bases sólidas de crecimiento.

En una segunda etapa, en forma conjunta con lo anterior, con los cambios de sistemas ya maduros y la profundización de la atención a los Bioquimicos que ya atendemos, iremos avanzando para continuar con la etapa de expansión regional, replicando el modelo de negocios con que ya cuenta la empresa.

¿Cuáles son los objetivos prioritarios de corto y mediano plazo en cuanto a proveedores de equipamiento y servicios?

EMSA también está en una etapa de búsqueda de nuevos proveedores de equipamiento, dado que está dentro de sus objetivos anuales.

La empresa cuenta con los mejores proveedores del mercado, pero, no obstante, la renovación de tecnologías, cambios en el mercado, y la búsqueda constante de mejora continua hace que estemos analizando la incorporación de nuevos proveedores internaciones y nacionales en el ítem de equipamiento e insumos. En cuanto a servicios, nuestro Departamento técnico amplió su conocimiento para ser services oficiales de Mindray, Wiener y Biosystem.

Ante la difícil situación económica del país ¿cómo evalúa la posibilidad de mantener una financiación adecuada, una herramienta de EMSA que ha sido hasta ahora clave para los bioquímicos federados?

La difícil situación del país nos impactó de diversas formas a todos, nuestra empresa en particular sufrió, en insumos y costos asociados, un fuerte incremento de precios, dificultad de aprovisionamiento y acortamiento de plazos de pago.

Más allá de todo esto, a raíz de las negociaciones con nuestros proveedores en casi todos los rubros pudimos mantener los plazos de financiación, y el stock, inexistentes en el mercado en el que operamos.

Resumiendo, la empresa está en un proceso de cambio integral que no solo involucra las personas, sino a todos con quien interactúa, (clientes, proveedores, terceros interesados, asesores, etc.) para lograr, en los plazos fijados, una empresa integrada al futuro, ágil y con un modelo de negocio con aspiración al de mejora continua, siempre en busca del servicio al Bioquímico.